De opvolging van Bernard Arnault: een andere kijk

17.09.2012

Er is al heel wat inkt gevloeid over de fiscale consequenties van het verzoek tot naturalisatie als Belg van Bernard Arnault, volgens Forbes de rijkste man van Europa. Hierover gaat deze blog niet.  Deze blog gaat wel over bepaalde opvolgingsaspecten van de constructies, waarvan recent in de pers gewag werd gemaakt. Het blijkt immers dat Bernard Arnault in 2008 in België een controlevehikel heeft gecreëerd,  met name de Belgische private stichting Protectinvest. Deze stichting zal tussen het overlijden van Bernard Arnault en 23 october 2023 de financiële en vermogensrechtelijke belangen van zijn erfgenamen in rechte lijn beschermen. Inzonderheid het beheer van de participatie van de familie Arnault in de Belgische holding Pilinvest, waarvan het vermogen volgens Business Week op 240 miljoen Euro wordt geschat, zal door Protectinvest worden waargenomen.Wie de Belgische constructies van Bernard Arnault vanuit het oogpunt van opvolging bekijkt,  wordt geboeid door art 6 van de statuten van Protectinvest, die bepalen dat de leden van de raad van bestuur van deze stichting ouder dan 50 jaar moeten zijn.Deze bepaling is merkwaardig als men weet dat dochter Delphine Arnault nu 37 jaar is en zoon Antoine 35 jaar. Zijn deze erfgenamen, die overigens actief zijn in de LVMH-groep, nog niet genoeg maturiteit hebben om hun erfenis zelf te besturen indien Bernard Arnault tussen vandaag en 2023 zou overlijden?Wellicht hebben zij dat wel, maar onze hypothese is dat de verklaring voor de minimumleeftijd van 50 jaar van de bestuurders elders moet gezocht worden. Naast Delphine en Antoine heeft Bernard immers nog drie kinderen met de pianiste Helène Mercier. Het oudste kind werd in 1992 geboren.  Mogelijks wil Bernard dat zijn kinderen uit zijn tweede huwelijk ongeveer dertig jaar zijn vooraleer zij mee aan tafel mogen om het actief te beheren. Door de stichting tot 2023 actief te laten zijn en ondertussen het beheer aan vijftigers toe te vertrouwen verhindert Bernard Arnault dat zijn kinderen uit het eerste huwelijk alleen het heft in handen nemen, terwijl zijn kinderen uit zijn tweede huwelijk nog te jong zijn om belangrijke vermogensrechtelijke beslissingen te nemen.  Na 2023 zijn al zijn kinderen dertig jaar en kunnen ze – als ze allemaal bekwaam zijn – samen aan de slag.Wij kennen het dossier Arnault niet van binnenuit. Dit is slechts een hypothese. Indien ze juist is, illustreert ze de impact die nieuw samengestelde gezinnen hebben op opvolgingsregelingen. Dit aspect kwam overigens ook reeds aan bod in de opvolgingsregeling van Rupert Murdoch.

 

 

 

 

 

 

 

Winstgevendheid omhoog? Benoem een externe voorzitter

25.05.2012

Sedert enige tijd is prof. Ann Jorissen van de Universiteit Antwerpen bezig met de moeder van alle onderzoeken inzake corporate governance in België. Het IWT gaf haar opdracht om vrijwel alle aspecten van governance in kaart te brengen.

Recent werden de resultaten van een vitaal deelaspect van het onderzoek, met name de samenstelling en werking van de raad van bestuur, voorgesteld. Wij komen hier in een latere blog op terug.

Voor ondernemers is het interessant dat ook onderzocht werd of de activiteitsgraad van de raad van bestuur een invloed had op de winstgevendheid van de onderneming. Vanuit technisch-wetenschappelijk oogpunt is het onderzoek van deze vraag niet eenvoudig. Prof. Jorissen heeft de zaak aangepakt door te meten of een bedrijf boven of onder de mediaan van de sector presteert. Vervolgens werden de bedrijven opgedeeld in kwartielen en werden het laagste en het hoogste kwartiel inzake winstgevendheid met elkaar vergeleken.

De belangrijkste vaststelling is dat er slechts één governance-factor is, die verschillend is voor performante en niet-performante bedrijven, namelijk het feit dat de voorzitter van de raad van bestuur en de CEO niet dezelfde personen zijn.

Alle andere onderzochte governance-factoren waren niet verschillend voor winstgevende en niet-winstgevende ondernemingen :

  • De samenstelling van de raad van bestuur was vrijwel identiek. Ze hadden beide ongeveer hetzelfde aantal bestuurders en hetzelfde aantal externe bestuurders;
  • De aanwezigheid van een raad van advies leverde geen verschil op;
  • Ook de vergoeding van bestuurders was niet significant verschillend, weze het dat bestuurders in minder performante bedrijven meer worden betaald dan in performante;
  • Het aantal keren dat de raad van bestuur bijeenkwam per jaar lag hoger in minder winstgevende dan in winstgevende bedrijven.

De conclusie is derhalve dat bedrijven er baat bij hebben dat de CEO en de voorzitter van de raad van bestuur verschillende personen zijn. Verwondert deze vaststelling? Niet echt. In deze configuratie zal de raad van bestuur wellicht een belangrijke rol spelen in het scherp houden van de CEO en het management.

 

Lotus Bakeries neemt afscheid van Karel Boone

25.04.2012

Zowel de Standaard, de Morgen als de Tijd hebben afgelopen weekend paginabreed aandacht besteed aan het afscheid van Karel Boone als voorzitter van de Raad van Bestuur van Lotus Bakeries.  Deze aandacht is terecht. Wat de Lembeekse captain of industry in de afgelopen 46 jaar, waarvan 32 jaar als CEO, heeft neergezet is bijzonder knap.  Lotus telt vandaag 1.200 medewerkers waarvan 612 in België.  De omzet bedraagt 275,6 Mio Eur en de netto winst 23,8 Mio Eur.  De beurswaarde bedraagt 382,4 Mio Eur.  Sinds eind jaren ’90 haalt Lotus een rendement van 13 procent per jaar. Lotus verkoopt speculoos in 35l landen met als belangrijkste merken Lotus, Peijnenburg en Anna’s.

Uit de artikels kunnen belangrijke lessen worden gepuurd voor andere familiebedrijven:

  1. Karel Boone gelooft heilig in een merkenstrategie.  Jarenlang werd gefocust op de uitbouw van sterke merken via belangrijke marketinginvesteringen.  Deze strategie moet consequent en zonder compromissen worden toegepast.  Karel Boone zegt hier over: “Als er iets dodelijk is voor de strategie voor een bedrijf, dan is het compromissen sluiten.  Ik wil op veel dingen toegeven, maar niet op strategie.”  Volgens Karel Boone is het geloof in de strategie ook het cement dat een familiebedrijf samenhoudt, veel meer dan de familieband.
  2. Als een rode draad door de weekendartikels loopt de passie van de familie Boone voor een kwaliteitsvol product.  De zoektocht naar een beter koekje houdt nooit op.  Karel Boone: “De productie vergt enorm veel zorgvuldigheid.  Je moet een pak parameters in de gaten houden.  Bepaalde processen worden tot op een fractie van een seconde uitgevoerd.  We doen hier alles om de kwaliteit te bewaken.”
  3. Karel Boone is een believer in governance.  Toen hij voorzitter was van het VBO stond hij aan de wieg van de eerste code inzake deugelijk bestuur.  Bij Lotus hadden onafhankelijke bestuurders steeds een belangrijke stem in het kapittel.  Karel Boone: “Veel familiebedrijven hebben het er toch nog moeilijk mee: ze begrijpen niet dat ze als aandeelhouders in de raad van bestuur maar evenveel te zeggen hebben als de onafhankelijke  bestuurdes.  Ik vind dat niet gezond.
  4. De opvolging werd bij Lotus zorgvuldig voorbereid.  Hiervoor werden duidelijke regels afgesproken.  De opvolgers moeten studeren en zich eerst elders bewijzen.  Huidg CEO Jan Boone moest zijn sporen verdienen bij Omega Pharma en PwC.  COO Jan Vander Stichele deed ervaring op bij Verlipack. 
  5. Na een strategisch meningsverschil maakte de beursintroductie het vertrek van een aantal aandeelhouders mogelijk.  Karel Boone zegt hierover: “Verplicht aandeelhouderschap is eigenlijk het slechtste wat een familiebedrijf kan overkomen.  Als familieleden zich niet meer kunnen vinden in de koers die het bedrijf vaart, dan is het niet het bedrijf dat zich moet schikken, maar de aandeelhouder die moet vertrekken.  Anders komen er meningsverschillen en gaat het even niet goed, dan is het bedrijf voor je het weet een overnameprooi.“

Karel Boone gaat nu tijd besteden aan zijne vele hobby’s.  Hopelijk is hij nog ter beschikking om zijn rijke ervaring te delen met andere familiale bedrijfsleiders.

 

Eeuwfeest voor Vyncke

27.03.2012

Het Harelbeekse familiebedrijf Vyncke, dat biomassaketels produceert, viert dit jaar zijn honderdste verjaardag. Weinig familiebedrijven halen deze kaap. Op zich is deze verjaardag dus reeds een belangrijke prestatie.

Vyncke is een boeiende onderneming, die een aantal kenmerken vertoont die zij met andere succesvolle familiebedrijven gemeen heeft :

  1. Ondernemerschap en ambitie zijn sleutelwoorden in Harelbeke. Als geen ander heeft Vyncke zeer vroeg beseft dat internationalisering van vitaal belang was. Slechts vijf procent van de jaaromzet van 55 miljoen euro wordt in België gerealiseerd.
  2. Vyncke was een voorloper op het vlak van governance. Dirk Vyncke, de leider van de derde generatie, omringde zich met externe bestuurders lang voor dit mode werd en in codes werd neergelegd.
  3. Op het vlak van opvolging is Dirk er vroeg aan begonnen. Na een jarenlange voorbereiding liet hij op 55-jarige leeftijd los ten voordele van zijn zonen Peter en Dieter.
  4. Voor de vierde generatie Peter en Dieter is communicatie belangrijk. Hun maandelijkse  “Blouberg”-meeting staat met stip in hun agenda genoteerd. Tijdens die vergadering praten zij bij onder het nuttigen van een (of meerdere) glas(zen) Zuidafrikaanse Blouberg-wijn.
  5. Persoonlijk heb ik ook steeds de generositeit van de familie Vyncke naar de wereld van het familiebedrijf toe geappreciëerd. Dirk, Peter en Dieter staan altijd klaar om met een getuigenis of een presentatie hun ervaringen met andere familiebedrijven te delen.

Het motto van het eeuwfeest luidt “Vyncke for another 100 years”. Dat wensen wij de familie Vyncke van harte toe.

 

 

 

 

 

De acht kenmerken van een goede bestuursvoorzitter

02.03.2012

Cruciaal voor de werking van een actieve raad van bestuur is dat alles in goede banen wordt geleid door een goede voorzitter. In de Code Buysse wordt veel aandacht besteed aan taakomschrijving van de voorzitter.

In recent onderzoek onder de titel “What makes an exceptional chairman?” van de Britse consultant Alvarez & Marsal worden nu ook de kenmerken van een performante voorzitter in kaart gebracht. Het zijn er acht :

  1. Voortbouwend op zijn ervaring in andere bedrijven, begrijpt een goede voorzitter op diepgaande wijze de business van de onderneming.  Hij kan de kansen en bedreigingen goed inschaten.
  2. Een goede voorzitter bereidt de onderneming voor op de toekomst. Hij creëert een context, waarin verandering constant is. Centraal staat het uittekenen van een krachtige strategie, gebaseerd op de toekomstvisie van de onderneming.
  3. Een belangrijk kenmerk is dat de voorzitter waakt over de juiste samenstelling van de raad van bestuur.  Hij zorgt ervoor dat tijdens de vergaderingen elke bestuurder aan bod komt en dat er een klimaat van transparantie en open communicatie heerst.
  4. Een goede voorzitter moet vanzelfsprekend uitstekend kunnen samenwerken met de CEO. De communicatie tussen deze beide sleutelfiguren is van doorslaggevend belang. Zonder het gezag van de CEO ooit te ondermijnen, moet de voorzitter in staat zijn om  de juistheid van operationele beslissingen te toetsen.
  5. Een goede voorzitter springt in de bres in geval van crisis of in andere moeilijke omstandigheden. In deze situaties staat de voorzitter pal achter de CEO en het management.
  6. Een goede voorzitter deinst er niet voor terug om de raad van bestuur harde, moeilijke beslissingen te laten nemen.
  7. Een goede voorzitter zet de toon in de raad van bestuur. Hij is de inspirerende leider. De studie zegt het mooi: de voorzitter creëert een “can-do mentality throughout the organisation”.
  8. Tenslotte is het de voorzitter die de communicatie met alle stakeholders organiseert.

Het lijstje van acht kenmerken is ambitieus. Benieuwd hoeveel Belgische voorzitters eraan voldoen.

 

Veerkracht in de opvolging

23.02.2012

Laat ons realistisch zijn: in opvolgingen kan het er behoorlijk turbulent aan toe gaan. Dit heeft veel te maken met het fundamenteel proces van rolwisseling waaruit de opvolging bestaat. De kandidaat-opvolger evolueert immers tot de nieuwe leider, terwijl de overdrager ook een nieuwe rol moet vinden. Daarnaast krijgen ook andere spelers nieuwe rollen. Er is bijgevolg heel wat veerkracht nodig om dit moeilijke proces tot een goed einde te brengen. Men kan zich de vraag stellen welke factoren die levensnoodzakelijke veerkracht kunnen versterken. Hierna brengen wij zeven factoren in kaart, die onder meer geïnspireerd zijn door recent onderzoek van Grady en Feliu:

  1. Een klankbord zoals een actieve raad van bestuur, raad van advies of een externe adviseur, die de familie kan helpen en coachen bij de overgang naar de volgende generatie.
  2. Een degelijk strategisch plan, waaruit blijkt waar het familiebedrijf naartoe gaat.
  3. Een gedeelde eigenaarsvisie. Dit betekent dat de familiale aandeelhouders het eens zijn over de waarden, die zij onderschrijven, en over hun verwachtingen naar het familiebedrijf toe op het vlak van strategie, risico en financiële return.
  4. Het engagement en de optimale voorbereiding van de kandidaat-opvolgers.
  5. Een goede structurering van de eigendom.
  6. Het beroep doen op externe managers waar nodig.
  7. Frequente, eerlijke en transparante communicatie.

Deze factoren zouden de veerkracht, die nodig is in het opvolgingsproces, moeten in de hand werken. Maar vooraleer zij allemaal voorhanden zijn, is er in een groot aantal families veel… veerkracht nodig.

 

Familiebedrijven innoveren in crisis

17.02.2012

Hoe gaan familiebedrijven om met de crisis? Op deze vraag zocht prof. Roberto Flören van de gekende Nederlandse Nyenrode business school een antwoord. Hij kwam tot een opmerkelijke conclusie: voor familiebedrijven is innovatie troef in crisistijd.

Ruim 70 procent van de meer dan 100 ondervraagde Nederlandse familiebedrijven gaven aan dat zij de laatste twee jaar last hebben gehad van de crisis. Voor 27 procent was de crisis zelfs zeer lastig, waarbij ze het hoofd moesten bieden aan omzetdalingen van 20 tot 40 procent. Toch vindt 40 procent van de ondervraagden dat de crisis uiteindelijk goed is geweest voor het familiebedrijf.

Vooral interessant is hoe Flören in kaart brengt elke maatregelen de familiebedrijven in crisistijd hebben genomen.

In eerste instantie blijkt dat het leiderschap van het familiebedrijf zeer belangrijk was tijdens de crisis. Daarbij stonden centraal  de voorbeeldfunctie van de familiale leider alsmede de platte organisatiestructuur van het familiebedrijf. Door de korte beslissingslijnen in een familiebedrijf komen goede ideeën snel bij de leider, die weinig overleg nodig heeft om tot beslissingen te komen.

Een sterkte van familiebedrijven in crisis in volgens de onderzoekers de binding tussen de onderneming en het personeel. Veel werknemers waarderen het informeel karakter van het familiebedrijf en werken in kleine, hechte teams. Daarnaast appreciëren zij de persoonlijke relatie met de eigenaarsfamilie.

Dat de eigendom van de onderneming in familiale handen is, levert in crisistijd een extra voordeel op. De meeste bedrijfsleiders verklaarden dat zij zich gesteund voelden door het “geduldig kapitaal”, dat door de familie werd verschaft. Zij voelden geen druk van de aandeelhouders. 

De meest interessante vaststelling van Flören is dat crisis een moment is waarin ondernemerschap zich manifesteert. Liefst 50 procent van de familiale bedrijfsleiders gaf aan dat zij de crisis gebruikt heeft om te innoveren. Voorbeelden, die tijdens het onderzoek aan bod kwamen, waren onder meer : investeringen in duurzaamheid en milieu, het uitbreiden van het productassortiment, de ontwikkeling van nieuwe product- en marktcombinaties, innovatie van het machinepark en de productielijnen, het bundelen van inkopen, het samenwerken met branchegenoten en het opstarten van webshops en zogenaamde voordeelshops. Ook op het vlak van de organisatie werd er geïnnoveerd door het verbeteren van de efficiëntie van de bedrijfsprocessen, het samenvoegen van vestigingen, het verkorten van de productie- en doorlooptijden, het afstoten of stoppen van verlieslatende bedrijfsonderdelen en het verbeteren van de marketing- en commerciële inspanningen.

Een deelnemer aan het onderzoek vatte het als volgt samen: “De crisis heeft mij de gelegenheid gegeven opnieuw ondernemer te zijn”. 

Flören merkt op dat het innovatiebeleid van de Nederlandse overheid te weinig afgestemd is op familiebedrijven. Een tip voor Kris Peeters?

Schenkingsrechten : vragen ACW zijn onterecht

08.02.2012

Volgens de Standaard heeft het ACW vragen bij het nieuwe nultarief inzake schenkingsrechten voor familiebedrijven. Ik heb vragen bij het standpunt van het ACW. Misschien moet de ratio van de nieuwe regelgeving nog eens in herinnering gebracht worden. Het ACW zal het ermee eens zijn dat welvaart gecreëerd wordt door bedrijven. Van die bedrijven zijn er 77 % familiebedrijven. Voor de tewerkstelling is het van het grootste belang dat de continuïteit van die familiebedrijven gegarandeerd wordt. De continuïteit van familiebedrijven wordt vaak in gevaar gebracht omdat de opvolging niet tijdig geregeld wordt. Aan ondernemers die tijdig hun opvolging regelen en op die manier de continuïteit verzekeren geeft de Vlaamse overheid een bonus, zijnde een nultarief voor wie de aandelen in zijn familiebedrijf schenkt. Die bonus krijgt de Vlaamse ondernemer niet zomaar : hij moet aan tal van voorwaarden voldoen. Een auteur vindt de voorwaarden zelfs zo streng dat zij de nieuwe regeling als een “vergiftigd geschenk” bestempelt. Hoe dan ook, het zal het ACW zoet in de oren klinken dat die voorwaarden onder meer voorschrijven dat de activiteit van het familiebedrijf nog minstens drie jaar na de schenking ononderbroken moet worden voortgezet. Indien de ondernemer niet tijdig schenkt en hij voldoet aan de kwalificatie familiebedrijf, dan moeten zijn erfgenamen drie procent successierechten betalen. Vroeger was dat nul. Dat er drie procent en niet meer moet betaald worden, is ingegeven door de bekommernis dat voor de betaling van successierechten   middelen onttrokken worden aan het familiebedrijf, waardoor de continuïteit in gevaar wordt gebracht. Verschillende studies, die trouwens geciteerd worden in het rapport aan de Vlaamse regering van het Steunpunt beleidsrelevant onderzoek Fiscaliteit en Begroting, tonen aan dat dit het geval is. Ik neem aan dat dit niet de wens is van het ACW.

Bij wijze van conclusie : de nieuwe regeling inzake schenkingsrechten is een goede maatregel, maar toch is hij voor verbetering vatbaar.  Voor de contunuïteit van familiebedrijven ware het immers beter geweest indien én de schenkingsrechten én de successierechten op nul waren gezet, zoals dat in Zweden het geval is. Volgens een studie van het gereputeerde Jönkoping Center for Family Enterprise and Ownership heeft de Zweedse regeling opvolgingen in en derhalve ook de continuïteit van familiebedrijven bevorderd. En zoals gezegd in de inleiding : zonder bedrijven geen welvaart.

 

Familiebedrijven scoren slecht inzake management

07.02.2012

Waarom verschilt de productiviteit tussen ondernemingen en landen? Deze vraag houdt professor John van Reenen van de London School of Economics en zijn team al een tijdje bezig. Een mogelijke verklaring voor de verschillen is volgens Van Reenen te vinden in de managementpraktijken, die in de verschillende ondernemingen gangbaar zijn. Van Reenen wijdde aan de problematiek een grootscheeps onderzoek, waarvan de resultaten gepubliceerd werden in de Journal of Economic Perspectives (winter 2010, p. 203-224).

Van Reenen en zijn mede-onderzoeker Prof. Nicholas Bloom van Stanford University lijstten 18 managementpraktijken op, die zij loslieten op duizenden ondernemingen in verschillende landen. Deze managementpraktijken situeerden zich op het vlak van monitoring van de prestaties, doelen stellen en human resources.

Een belangrijke conclusie van het onderzoek is dat er wel degelijk een verband bestaat tussen het hanteren van goede managementpraktijken en het neerzetten van betere prestaties op het vlak van productiviteit, groei, overlevingskansen en dergelijke meer.

Wat ons bijzonder interesseert is wat Van Reenen en Bloom vaststelden inzake de relatie tussen managementpraktijken en de eigendom van de ondernemingen. Inzonderheid de vraag of de concentratie van eigendom in familiale handen iets aan het licht brengt. De conclusie van de onderzoekers is genuanceerd maar toch ontnuchterend:

  • Familiebedrijven, die geleid worden door een externe manager, scoren het best. Zij volgen de koplopers (enerzijds ondernemingen met verspreid aandeelhoudersschap en anderzijds bedrijven in handen van private equity spelers) op de voet.
  • Familiebedrijven geleid door een familiale CEO, scoren slecht.
  • Familiebedrijven, geleid door de stichter, scoren het slechtst.

Dit onderzoek beklijft nogal voor familiebedrijven. Uiteraard geven de resultaten slechts gemiddelden weer. Niemand – ook Van Reenen niet - betwist dat er schitterende familiebedrijven zijn, ook al worden zij geleid door een familiale CEO of een stichter. Toch moet dit onderzoek voor familiebedrijven een aansporing zijn om meer aandacht besteden aan hun managementpraktijken. Ook ons onderzoek toont aan dat er voor familiebedrijven op dat vlak nog een weg te gaan is.

 

 

 

 

 

 

de ideale agenda van de raad van bestuur

20.01.2012

Hoe moet de agenda van de raad van bestuur van een familiebedrijf er uitzien ? Deze vraag legde ik tijdens de cursus governance voor aspirant-adviseurs in familiebedrijven voor aan Chris Dewulf.

 Na een succesvolle carrière in grote (multinationale) ondernemingen (Volvo, NedCar, de Industriebank LIOF) werd Chris Dewulf CEO en Voorzitter van het beursgenoteerde familiebedrijf PICANOL. Daarnaast heeft hij sedert vele jaren ruime ervaring als voorzitter en bestuurder van grote en kleinere familiebedrijven (Lotus Bakeries, Filliers, Unic Design, Vlassenroot). De ideale man dus om zijn mening te geven over hoe de agenda van de raad van bestuur van een familiebedrijf moet samengesteld zijn.

 

De modelagenda van Chris koppelt eenvoud aan efficiëntie. Hij bestaat uit vijf punten.

 Het eerste agendapunt heeft betrekking op de afspraken die tijdens de vorige raad van bestuur werden gemaakt. Werden zij nagekomen ? Wat heeft hun nakoming verhinderd ? Wat zijn de verdere intenties van de betrokkenen in verband met hun nakoming ?

 Op de tweede plaats wordt aandacht besteed aan de situatie van de business. Hoe zijn de prognoses inzake verkoop ? Wat is de marktsituatie ? Wat zijn belangrijke tendensen ?

 In derde instantie komt de productie aan bod. Met welke problemen worden de “makers” (dixit Chris Dewulf) geconfronteerd ? Welke innovaties zitten er in de pijplijn ? Hoe loopt de samenwerking tussen productie en verkoop ?

Het vierde agendapunt is een klassieker : financiële rapportering.

 Tenslotte dient de raad van bestuur zich over de toekomst te buigen. Wat staat er te gebeuren op korte en middellange termijn ?

 Naast de agenda van een “gewone” raad van bestuur vindt Chris Dewulf het aangewezen dat – overigens zoals aanbevolen door de Code Buysse – de langetermijnstrategie wordt besproken in een afzonderlijke vergadering, waarvoor voldoende tijd wordt uitgetrokken.

 Aantrekkelijk aan het model van Chris Dewulf is lzijn ogica en eenvoud. De onderwerpen raken de kern van de bedrijfsvoering. Atypisch maar wellicht aan te bevelen is dat financiele rapportering maar op de vierde plaats komt. In veel familiebedrijven komt dit agendapunt op nummer één of twee. Probleem is dan dat men dikwijls niet meer aan andere agendapunten toekomt.

 Hopelijk vinden veel familiebedrijven in de ideeën van Chris Dewulf inspiratie.