Familiebedrijven innoveren in crisis

17.02.2012

Hoe gaan familiebedrijven om met de crisis? Op deze vraag zocht prof. Roberto Flören van de gekende Nederlandse Nyenrode business school een antwoord. Hij kwam tot een opmerkelijke conclusie: voor familiebedrijven is innovatie troef in crisistijd.

Ruim 70 procent van de meer dan 100 ondervraagde Nederlandse familiebedrijven gaven aan dat zij de laatste twee jaar last hebben gehad van de crisis. Voor 27 procent was de crisis zelfs zeer lastig, waarbij ze het hoofd moesten bieden aan omzetdalingen van 20 tot 40 procent. Toch vindt 40 procent van de ondervraagden dat de crisis uiteindelijk goed is geweest voor het familiebedrijf.

Vooral interessant is hoe Flören in kaart brengt elke maatregelen de familiebedrijven in crisistijd hebben genomen.

In eerste instantie blijkt dat het leiderschap van het familiebedrijf zeer belangrijk was tijdens de crisis. Daarbij stonden centraal  de voorbeeldfunctie van de familiale leider alsmede de platte organisatiestructuur van het familiebedrijf. Door de korte beslissingslijnen in een familiebedrijf komen goede ideeën snel bij de leider, die weinig overleg nodig heeft om tot beslissingen te komen.

Een sterkte van familiebedrijven in crisis in volgens de onderzoekers de binding tussen de onderneming en het personeel. Veel werknemers waarderen het informeel karakter van het familiebedrijf en werken in kleine, hechte teams. Daarnaast appreciëren zij de persoonlijke relatie met de eigenaarsfamilie.

Dat de eigendom van de onderneming in familiale handen is, levert in crisistijd een extra voordeel op. De meeste bedrijfsleiders verklaarden dat zij zich gesteund voelden door het “geduldig kapitaal”, dat door de familie werd verschaft. Zij voelden geen druk van de aandeelhouders. 

De meest interessante vaststelling van Flören is dat crisis een moment is waarin ondernemerschap zich manifesteert. Liefst 50 procent van de familiale bedrijfsleiders gaf aan dat zij de crisis gebruikt heeft om te innoveren. Voorbeelden, die tijdens het onderzoek aan bod kwamen, waren onder meer : investeringen in duurzaamheid en milieu, het uitbreiden van het productassortiment, de ontwikkeling van nieuwe product- en marktcombinaties, innovatie van het machinepark en de productielijnen, het bundelen van inkopen, het samenwerken met branchegenoten en het opstarten van webshops en zogenaamde voordeelshops. Ook op het vlak van de organisatie werd er geïnnoveerd door het verbeteren van de efficiëntie van de bedrijfsprocessen, het samenvoegen van vestigingen, het verkorten van de productie- en doorlooptijden, het afstoten of stoppen van verlieslatende bedrijfsonderdelen en het verbeteren van de marketing- en commerciële inspanningen.

Een deelnemer aan het onderzoek vatte het als volgt samen: “De crisis heeft mij de gelegenheid gegeven opnieuw ondernemer te zijn”. 

Flören merkt op dat het innovatiebeleid van de Nederlandse overheid te weinig afgestemd is op familiebedrijven. Een tip voor Kris Peeters?

Schenkingsrechten : vragen ACW zijn onterecht

08.02.2012

Volgens de Standaard heeft het ACW vragen bij het nieuwe nultarief inzake schenkingsrechten voor familiebedrijven. Ik heb vragen bij het standpunt van het ACW. Misschien moet de ratio van de nieuwe regelgeving nog eens in herinnering gebracht worden. Het ACW zal het ermee eens zijn dat welvaart gecreëerd wordt door bedrijven. Van die bedrijven zijn er 77 % familiebedrijven. Voor de tewerkstelling is het van het grootste belang dat de continuïteit van die familiebedrijven gegarandeerd wordt. De continuïteit van familiebedrijven wordt vaak in gevaar gebracht omdat de opvolging niet tijdig geregeld wordt. Aan ondernemers die tijdig hun opvolging regelen en op die manier de continuïteit verzekeren geeft de Vlaamse overheid een bonus, zijnde een nultarief voor wie de aandelen in zijn familiebedrijf schenkt. Die bonus krijgt de Vlaamse ondernemer niet zomaar : hij moet aan tal van voorwaarden voldoen. Een auteur vindt de voorwaarden zelfs zo streng dat zij de nieuwe regeling als een “vergiftigd geschenk” bestempelt. Hoe dan ook, het zal het ACW zoet in de oren klinken dat die voorwaarden onder meer voorschrijven dat de activiteit van het familiebedrijf nog minstens drie jaar na de schenking ononderbroken moet worden voortgezet. Indien de ondernemer niet tijdig schenkt en hij voldoet aan de kwalificatie familiebedrijf, dan moeten zijn erfgenamen drie procent successierechten betalen. Vroeger was dat nul. Dat er drie procent en niet meer moet betaald worden, is ingegeven door de bekommernis dat voor de betaling van successierechten   middelen onttrokken worden aan het familiebedrijf, waardoor de continuïteit in gevaar wordt gebracht. Verschillende studies, die trouwens geciteerd worden in het rapport aan de Vlaamse regering van het Steunpunt beleidsrelevant onderzoek Fiscaliteit en Begroting, tonen aan dat dit het geval is. Ik neem aan dat dit niet de wens is van het ACW.

Bij wijze van conclusie : de nieuwe regeling inzake schenkingsrechten is een goede maatregel, maar toch is hij voor verbetering vatbaar.  Voor de contunuïteit van familiebedrijven ware het immers beter geweest indien én de schenkingsrechten én de successierechten op nul waren gezet, zoals dat in Zweden het geval is. Volgens een studie van het gereputeerde Jönkoping Center for Family Enterprise and Ownership heeft de Zweedse regeling opvolgingen in en derhalve ook de continuïteit van familiebedrijven bevorderd. En zoals gezegd in de inleiding : zonder bedrijven geen welvaart.

Familiebedrijven scoren slecht inzake management

07.02.2012

Waarom verschilt de productiviteit tussen ondernemingen en landen? Deze vraag houdt professor John van Reenen van de London School of Economics en zijn team al een tijdje bezig. Een mogelijke verklaring voor de verschillen is volgens Van Reenen te vinden in de managementpraktijken, die in de verschillende ondernemingen gangbaar zijn. Van Reenen wijdde aan de problematiek een grootscheeps onderzoek, waarvan de resultaten gepubliceerd werden in de Journal of Economic Perspectives (winter 2010, p. 203-224).

Van Reenen en zijn mede-onderzoeker Prof. Nicholas Bloom van Stanford University lijstten 18 managementpraktijken op, die zij loslieten op duizenden ondernemingen in verschillende landen. Deze managementpraktijken situeerden zich op het vlak van monitoring van de prestaties, doelen stellen en human resources.

Een belangrijke conclusie van het onderzoek is dat er wel degelijk een verband bestaat tussen het hanteren van goede managementpraktijken en het neerzetten van betere prestaties op het vlak van productiviteit, groei, overlevingskansen en dergelijke meer.

Wat ons bijzonder interesseert is wat Van Reenen en Bloom vaststelden inzake de relatie tussen managementpraktijken en de eigendom van de ondernemingen. Inzonderheid de vraag of de concentratie van eigendom in familiale handen iets aan het licht brengt. De conclusie van de onderzoekers is genuanceerd maar toch ontnuchterend:

• Familiebedrijven, die geleid worden door een externe manager, scoren het best. Zij volgen de koplopers (enerzijds ondernemingen met verspreid aandeelhoudersschap en anderzijds bedrijven in handen van private equity spelers) op de voet.
• Familiebedrijven geleid door een familiale CEO, scoren slecht.
• Familiebedrijven, geleid door de stichter, scoren het slechtst.

Dit onderzoek beklijft nogal voor familiebedrijven. Uiteraard geven de resultaten slechts gemiddelden weer. Niemand – ook Van Reenen niet - betwist dat er schitterende familiebedrijven zijn, ook al worden zij geleid door een familiale CEO of een stichter. Toch moet dit onderzoek voor familiebedrijven een aansporing zijn om meer aandacht besteden aan hun managementpraktijken. Ook ons onderzoek toont aan dat er voor familiebedrijven op dat vlak nog een weg te gaan is.

de ideale agenda van de raad van bestuur

20.01.2012

Hoe moet de agenda van de raad van bestuur van een familiebedrijf er uitzien ? Deze vraag legde ik tijdens de cursus governance voor aspirant-adviseurs in familiebedrijven voor aan Chris Dewulf.

 Na een succesvolle carrière in grote (multinationale) ondernemingen (Volvo, NedCar, de Industriebank LIOF) werd Chris Dewulf CEO en Voorzitter van het beursgenoteerde familiebedrijf PICANOL. Daarnaast heeft hij sedert vele jaren ruime ervaring als voorzitter en bestuurder van grote en kleinere familiebedrijven (Lotus Bakeries, Filliers, Unic Design, Vlassenroot). De ideale man dus om zijn mening te geven over hoe de agenda van de raad van bestuur van een familiebedrijf moet samengesteld zijn.

De modelagenda van Chris koppelt eenvoud aan efficiëntie. Hij bestaat uit vijf punten.

 Het eerste agendapunt heeft betrekking op de afspraken die tijdens de vorige raad van bestuur werden gemaakt. Werden zij nagekomen ? Wat heeft hun nakoming verhinderd ? Wat zijn de verdere intenties van de betrokkenen in verband met hun nakoming ?

 Op de tweede plaats wordt aandacht besteed aan de situatie van de business. Hoe zijn de prognoses inzake verkoop ? Wat is de marktsituatie ? Wat zijn belangrijke tendensen ?

 In derde instantie komt de productie aan bod. Met welke problemen worden de “makers” (dixit Chris Dewulf) geconfronteerd ? Welke innovaties zitten er in de pijplijn ? Hoe loopt de samenwerking tussen productie en verkoop ?

Het vierde agendapunt is een klassieker : financiële rapportering.

 Tenslotte dient de raad van bestuur zich over de toekomst te buigen. Wat staat er te gebeuren op korte en middellange termijn ?

 Naast de agenda van een “gewone” raad van bestuur vindt Chris Dewulf het aangewezen dat – overigens zoals aanbevolen door de Code Buysse – de langetermijnstrategie wordt besproken in een afzonderlijke vergadering, waarvoor voldoende tijd wordt uitgetrokken.

 Aantrekkelijk aan het model van Chris Dewulf is lzijn ogica en eenvoud. De onderwerpen raken de kern van de bedrijfsvoering. Atypisch maar wellicht aan te bevelen is dat financiele rapportering maar op de vierde plaats komt. In veel familiebedrijven komt dit agendapunt op nummer één of twee. Probleem is dan dat men dikwijls niet meer aan andere agendapunten toekomt.

 Hopelijk vinden veel familiebedrijven in de ideeën van Chris Dewulf inspiratie.

Het nieuwe successiedecreet voor dummies

28.12.2011

Als familiale ondernemer zit u met een dilemma : enerzijds wil u volop genieten van de feestdagen, anderzijds wil u weten wat er op 1 januari 2012 verandert op het vlak van het Vlaams successiedecreet. U wil echter geen ingewikkelde technische uiteenzettingen verorberen. U wil alleen de kern van de zaak kennen zodat u een actieplan voor 2012 kan voorbereiden. Geen nood, deze blog is voor u bestemd.

De nieuwe Vlaamse successieregeling is gebaseerd op vier principes.

Principe 1 is het belangrijkst. Vroeger betaalde u nul procent successierechten wanneer u aan bepaalde voorwaarden voldeed. De Vlaamse wetgever heeft het roer volledig omgegooid. De nul procent successierechten zijn uit de wetgeving geschrapt. De reden ? De Vlaamse wetgever wil dat de ondernemers vroeger werk maken van hun opvolging. Wie dat doet, krijgt een cadeau : u betaalt voortaan nul procent schenkingsrechten als u voor uw overlijden de aandelen in uw familiebedrijf aan uw opvolgers schenkt. Dit is het enige nultarief dat voortaan bestaat.

Betekent dit dat u als familiale ondernemer ook uit de leiding van uw bedrijf moet verdwijnen, wanneer u uw aandelen aan uw opvolger(s) geschonken hebt ? Helemaal niet. Principe 2 snelt u ter hulp : bij schenking kan de controle door de overdrager(s) behouden worden. Hoe ? Door alleen de naakte eigendom van de aandelen te schenken of door te werken met een controlestructuur zoals een Nederlandse stichting. Onder het nieuwe successiedecreet zal aan de uitwerking van de controletechnieken de nodige aandacht moeten besteed worden.

Wat als u overlijdt en u hebt uw aandelen nog niet weggeschonken ? Principe 3 zorgt voor een opvangnet : u betaalt slechts drie procent successierechten in rechte lijn en zeven procent in de zijlijn. U berekent onder uw kerstboom de waarde van uw familiebedrijf en u vindt de betaling van drie procent successierechten geen prettig vooruitzicht ? Neem dan begin januari een zogenaamde “sudden death”-verzekering, waarvan de dekking gelijk is aan de te betalen successierechten.

Principe 4 is overkoepelend : de bovenstaande drie principes zijn slechts van toepassing op echte familiale vennootschappen. Dit zijn vennootschappen die de uitoefening van een nijverheids-, handels-, ambachts- of landbouwactiviteit of van een vrij beroep tot doel hebben. Patrimoniumvennootschappen en zuivere managementvennootschappen kunnen niet genieten van de nieuwe regeling.

Tot zover de nieuwe regeling in vogelvlucht. Wil u meer weten ? Kom dan naar ons seminarie op 10 januari 2012 ’s avonds in Gent. Meer info op www.familiebedrijf.be

Successiedecreet: de Vlaamse regering is moedig

17.10.2011

De hervorming van het successiedecreet door de Vlaamse regering zorgt voor ophef.

De voorgestelde regeling is eenvoudig. Indien aan bepaalde voorwaarden is voldaan, kunnen aandelen in familiebedrijven geschonken worden zonder dat er schenkingsrechten verschuldigd zijn. De schenkingen gebeuren dus aan nul procent.

Indien de familiale ondernemer overlijdt zonder dat de aandelen voor het overlijden zijn weggeschonken moeten de erfgenamen in rechte lijn – meestal de kinderen van de overleden ondernemers – drie procent successierechten betalen. Andere erfgenamen betalen zeven procent.

Met deze regeling wil de Vlaamse overheid ondernemers ertoe aanzetten om tijdig – d.w.z. voor hun overlijden – hun opvolging te regelen.

Het oude successiedecreet was inderdaad paradoxaal. Indien de ondernemer overleed konden zijn erfgenamen onder bepaalde voorwaarden genieten van het nultarief inzake successierechten. Er moest op het vlak van successierechten dus niets betaald worden.

Vanuit het perspectief van een tijdige opvolgingsregeling was deze regeling niet ideaal. Het feit dat er geen successierechten moesten betaald worden had tot gevolg dat er voor ondernemers geen enkele incentive was om tijdig hun opvolging te regelen. Onder “tijdig”’ verstaan we hier het juiste moment om de opvolger in het zadel te brengen. Volgens onderzoek doet dit moment zich voor wanneer de opvolger ongeveer 35 jaar is. Wanneer men dit juiste moment voorbij laat gaan, bestaat de kans dat de opvolging vooralsnog zal mislukken en dat de continuïteit van het familiebedrijf in gevaar komt. Dat de Vlaamse regering nu via een op nul brengen van de schenkingsrechten de overdragers aanzet om tijdig te handelen, dient dan ook te worden toegejuicht.

Toch wordt de nieuwe regeling niet overal gunstig onthaald. Unizo meldde in een persbericht dat het problemen heeft met de nieuwe regeling.

In eerste instantie wordt gesteld dat schenkingen weinig voorkomen. Vanuit onze praktijk moeten wij dit tegenspreken. In het kader van opvolgingsregelingen komen schenkingen zeer veel voor. Het feit dat voor schenkingen een nultarief zal gelden, zal tot gevolg hebben dat Vlaamse ondernemers zich niet meer naar Nederlandse notarissen zullen moeten begeven om dat voordeel te genieten. In het licht van de vele schenkingen is de verlaging van het nu gangbare twee of drie procent tot nul procent overigens een grote (financiële) verbetering voor de Vlaamse ondernemer.

Het is juist dat de situatie verslechtert voor wie niet tijdig schenkt. Voortaan zal er een successierecht van drie procent verschuldigd zijn en dat is uiteraard meer dan het huidige nultarief. De ideale oplossing bestaat erin om zowel schenkings- als successierechten op nul te houden, zoals dat in Zweden het geval is. Maar op die manier zou de Vlaamse regering haar doelstelling niet kunnen realiseren die tijdige opvolgingsregelingen wil in de hand werken. Bovendien blijft de situatie voor eigenaars van familiebedrijven gunstig want gewone Vlaamse burgers betalen bij een nalatenschap van enige omvang maar liefst 27 procent successierechten.

Ook het argument dat men niet weet wanneer men moet schenken omdat men niet weet wanneer men sterft, snijdt geen hout. Voorzichtige ondernemers kunnen een onverwacht overlijden afdekken met een zogenaamde “sudden death” verzekering, die steeds meer populair wordt en waarvan er op de markt nu verschillende doeltreffende toepassingen bestaan. Het idee van zo’n verzekering is dat voor een onverwacht overlijden een dekking wordt voorzien, gelijk aan de drie procent successierechten.

Met haar nieuwe regeling heeft de Vlaamse regering zich moedig opgesteld en resoluut gekozen om een proactieve aanpak van de opvolging te belonen. Onze familiebedrijven, die tachtig procent van de ondernemingen uitmaken, kunnen er maar beter van worden.

De Van de Velde-story: lessen voor familiebedrijven

05.09.2011

Nadat hij midden in de jaren 90 afscheid nam van bijna vijftig jaar dagelijks management van het lingeriebedrijf Van de Velde, ging William Van de Velde een belangrijke nieuwe uitdaging aan: de geschiedenis van Van de Velde te boek stellen. Het resultaat ligt thans in de boekhandel: “Honderd jaar verleiding. Het verhaal van het familiebedrijf Van de Velde” (Lannoo).

Het boek is het product van een methodische geest. In een heldere, zakelijke stijl wordt de geschiedenis van het lingeriebedrijf chronologisch weergegeven. Kaderstukjes verwijzen naar de economische context of naar personen, die op William Van de Velde een bijzondere indruk hebben gemaakt (bijv. Professor André Vlerick). Daarbij wordt niets verbloemd: ook moeilijke passages uit de bedrijfsgeschiedenis komen aan bod.

Voor andere familiebedrijven bevat het verhaal van Van de Velde bijzonder interessante lessen. Ik focus hierna op de voornaamste.

Een rode draad doorheen de geschiedenis van Van de Velde is een passie voor kwaliteit. De huidige co-gedelegeerd bestuurder Ignace Van Doorselaere verwoordt het in het boek als volgt: “Het streven naar kwaliteit en efficientie kent geen weerga. Het is een DNA-code die is doorgegeven en goed bewaard. Zonder die fundering was Van de Velde nooit het bedrijf geworden dat het vandaag is”. Deze drang naar kwaliteit wordt geïllustreerd door het feit dat aan elk lingeriestuk een kwart tot de helft meer tijd wordt besteed dan gangbaar is in de sector. Kwaliteit is een der hoekstenen van de bedrijfscultuur, die verder bestaat uit een resultaatsgerichtheid die ook menselijk en eerlijk is.

Een tweede fundamenteel kenmerk is permanent ondernemerschap en groei. Het bedrijf zocht verstandig naar nieuwe opportuniteiten en ging daarvoor al heel vroeg de internationale toer op. De passages over de jarenlange relatie met het Duitse bedrijf Prima Donna, dat uiteindelijk door Van de Velde werd overgenomen, zijn terzake boeiend en verhelderend.

Professionalisme is de derde pijler waarop het succes van Van de Velde steunt. Niet alleen is de familie ervan overtuigd dat zijzelf professioneel moet handelen. Van in de beginjaren aarzelde zij niet om een beroep te doen op de kennis van niet-familieleden, weze het personeelsleden of consultants. Uiteindelijk deinsde zij niet terug voor een co-leiderschap tussen het familielid Herman Van de Velde en buitenstaander Ignace Van Doorselare. Deze laatste zegt hierover in het boek: “Een bedrijf met twee leiden is als een huwelijk. Je moet leren leven met de imperfectie van de ander, vanuit de overtuiging dat je samen goed bezig bent.(..) De complementariteit tussen mij en Herman is groot en er is een gemeenschappelijke basis: het geloof in goede implementatie en in sterke medewerkers. Daarom werkt de tandem. Ik ben er zeker van dat Herman het af en toe niet eens is, maar even zeker dat hij niet zal leven met diepe onenigheid. Bij mij geldt hetzelfde”.

Met het co-leiderschap tussen Herman Van de Velde en Ignace van Doorselare was het bedrijf overigens niet aan zijn proefstuk toe op het vlak van teamleiderschap. Ook de driehoek Lucas Laureys, Herman en Karel Van de Velde, die jarenlang het bedrijf leidde, was succesvol. Hiermee werden alle klassieke theorieën inzake leiderschap – er kan maar één kapitein zijn op het schip edm – met succes getart. Volgens Van Doorselare bestond het geheime recept uit “de ingrediënten respect, eerlijkheid, duidelijkheid, spaarzaamheid en de wil om te winnen”.

Tenslotte is het boek het verhaal van een sterk betrokken familiaal aandeelhouderschap. Van Doorselare noemt dit in het boek familiale verankering, die niet bestaat uit louter familiaal leiderschap maar wel uit het feit dat de familie de juiste mensen neerzet, die mensen tot prestaties aanzet en zo de langetermijngroei verzekert. Hij drukt de hoop uit dat Van de Velde nog lang familiaal mag verankerd blijven.

William Van de Velde is na zijn afscheid niet in het zwarte gat gevallen. Met zijn levendig portret van het familiebedrijf heeft hij een belangrijke bijdrage geleverd tot de verruiming van onze kennis inzake de groei van familiebedrijven in Vlaanderen.

Rupert Murdoch : de tragiek van een monarch

25.07.2011

Het gaat Rupert Murdoch momenteel niet voor de wind. Met de hackingschandalen in de door hem gecontroleerde kranten zit hij in het oog van de storm. Wie de Murdoch saga volgt weet echter dat er veel meer aan de hand is. Zoals veel ondernemers van zijn slag heeft Rupert Murdoch een huizenhoog opvolgingsprobleem, dat in het slechtste geval de continuïteit van zijn persgroep zal bedreigen.

Over de Rupert Murdochs van deze wereld is veel onderzoek verricht. In ons boek “Het roer uit handen geven. Doorgeven van het familiebedrijf” (Lannoo 206) hebben Johan Lambrecht en ikzelf tot dit onderzoek bijgedragen. Onze conclusie is dat ondernemers, die van hun familibedrijf afscheid nemen, in vier categorieën kunnen ingedeeld worden : monarchen, generaals, ambassadeurs en ondernemers. Monarchen zijn niet weg te branden uit hun onderneming. Generaals beseffen dat ze beter weggaan, maar proberen zo vlug mogelijk terug te keren. Ambassadeurs hanteren de meest genereuze exitstijl. Zij zorgen ervoor dat hun opvolgers in de beste omstandigheden in het zadel komen. Ondernemers verlaten ook zonder probleem het familiebedrijf en gaan iets anders doen, in een nieuw bedrijf of in de non profit sector.

Het hoeft weinig betoog dat de tachtigjarige Murdock een monarch is. Monarchen verdwijnen maar op twee manieren : door de dood of door een paleisrevolutie. In “Het roer uit handen geven” hebben wij onderzocht wat er in zo’n monarch omgaat. Vooral  psychologische processen liggen immers van de hardnekkige weerstand om het bedrijf los te laten. Deze weerstand kent diverse facetten.

De opvolging confronteert de overdrager met zijn eigen sterfelijkheid. Praten over de opvolging is de voorafbeelding van de eigen dood onder ogen zien. Dit brengt met zich mee dat de overdrager hetzelfde proces doormaakt als iemand, die naar aanleiding van een ziekte verneemt dat hij binnen afzienbare tijd zal sterven. Dit proces bestaat uit een aantal fasen: ontkenning, woede, depressie, aanvaarding.  Dit proces weegt in veel gevallen zo zwaar dat de overdrager niet voorbij de fase van de ontkenning geraakt. Oprichters van familiebedrijven hebben meestal een grote behoefte om macht uit te oefenen over anderen. Macht afstaan wordt door hen dan ook gepercipieerd als controle verliezen over het eigen lot. Leiders van familiebedrijven zijn dikwijls slecht in delegatie. In de minste beslissing wensen zij inspraak. Dit leidt tot een overtrokken beeld van wat er kan gebeuren bij hun vertrek. Zij stellen zich de ergste rampen voor, die evenwel eerder in hun verbeelding dan in de realiteit bestaan.

Erg belangrijk is dat de opvolging voor vele familiale ondernemers neerkomt op verlies van hun identiteit. Een ondernemer identificeert zich meestal zeer intens met het door hem opgerichte familiebedrijf, dat als het ware een verlengstuk is van hemzelf en zijn plaats in zijn omgeving bepaalt. Het familiebedrijf loslaten betekent de eigen identiteit voor een stuk verliezen. Het feit dat leiders van familiebedrijven overdreven veel belang hechten aan hun eigen rol roept gevoelens van jaloersheid en rivaliteit op ten aanzien de potentiële opvolgers. Dit uit zich meestal in wantrouwen tegenover de opvolgers.  In de Murdoch case zijn deze conflicten niet van de lucht. Dochter Elisabeth en zoon Lachlan hielden het in het familiebedrijf voor bekeken. Alleen James is nog aan boord op het operationele vlak.

Tenslotte is de leefwereld van familiale ondernemers dikwijls beperkt tot de onderneming. Daarbuiten hebben zij geen interesses. Zij kunnen zich geen leven voorstellen, waarin zij niet dagdagelijks met de grote en kleine problemen van de onderneming bezig zijn. Op rust gaan is voor hen in een groot zwart gat vallen.

Het slechte nieuws is dat er weinig oplossingen bestaan voor monarchen als Murdoch. De enige uitweg bestaat erin dat zij zich kunnen verzoenen met een nieuwe rol, die een officieel of een officieus karakter heeft. Dit veronderstelt echter dat er afstand wordt gedaan van de macht en daar hebben ondernemers als Murdoch het erg moeilijk mee.

Gevallen als Murdoch zijn overigens niet uitzonderlijk. Ook in ons land, waar er zich naar aanleiding van de pensionering van de babyboomers tot 2018 maar liefst 20 000 bedrijfsopvolgingen per jaar zullen voltrekken, komt dit fenomeen frequenter voor dan men zou vermoeden.

Governance hefboom voor succes in familiebedrijf

05.05.2011

IFB-medewerker prof. Johan Lambrecht (HUB) heeft samen met Wouter Broekaert een interessante nieuwe studie gepubliceerd. Er werd eerst onderzocht hoe familiebedrijven succes definiëren. Daarbij valt op dat familiebedrijven succes anders invullen dan niet-familiebedrijven. De eerste graadmeter van succes is het voortbestaan van het familiebedrijf, op de voet gevolgd door loyaliteit van de clienten en van de werknemers. Vervolgens komen de omvang van de winst en de financiële resultaten van het familiebedrijf.

Wat zorgt er nu volgens de familiebedrijven voor dat het aldus omschreven succes bereikt wordt ? De meest terugkerende succesfactor is het feit dat de eigendom van de onderneming in familiale handen blijft. Dit resultaat hoeft niet te verwonderen : familiale aandeelhouders verschaffen meestal geduldig kapitaal dat het bedrijf toelaat  een langetermijnvisie te realiseren.

Op de tweede plaats staan als succesfactoren familiale bijeenkomsten en een actieve raad van bestuur in de zin van de Code Buysse (vier bijeenkomsten per jaar). Deze laatste twee succesfactoren zitten in de sfeer van (familiale) governance. Op dat vlak is er nog werk aan de winkel, maar er is voorutigang en bovendien is dat  niet alleen een Belgisch probleem. En als we eerlijk willen zijn : scoort de governance in niet-familiebedrijven zoveel beter ? 

Code Buyse in het Financieele Dagblad

12.04.2011

Het Nederlandse Financieele Dagblad - de evenknie van onze Tijd - besteedt vandaag aandacht aan de Code Buysse. Hieronder vindt U het artikel :